最近，劉強東在內(nèi)部控制管理培訓(xùn)會議上批評了一些高管，稱“拿PPT那些用謊言愚弄自己的人是騙子。”這意味著一些高管陶醉于一些高管。PPT也有奇怪的詞匯，或吹得太亂，但執(zhí)行得一塌糊涂。

我深有感觸。因為，從我在企業(yè)和咨詢公司工作服務(wù)了這么多年的企業(yè)家合作伙伴那里，每當(dāng)我在一線采訪管理層的時候，我總能聽到類似的事情。“PPT高管”，“慢慢地，人們不愿說實話。”實際上，這種情況在企業(yè)經(jīng)營中是很危險的。

盡管如此PPT這一方法應(yīng)該改變，但是工具不應(yīng)該片面地改變。“企業(yè)問題背鍋俠”。

京東劉強東強調(diào)，問題的本質(zhì)不僅僅在于PPT這一形式(亞馬遜美團小米早就用過了)Word替代PPT)，但是更深層次地反映了運營中的三個主要問題：

一是產(chǎn)生透明的商業(yè)文化

假設(shè)每個人都是“鐵路警察各管一段”總而言之，每個人都不會對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，只是自掃門前的雪，那一定是“多一事不如少一事”看看這個問題，只要沒有自己的責(zé)任，就不要說話。

而“商業(yè)文化透明”這意味著每個人都是這樣“經(jīng)營”每個人都可以把任何問題放在桌面上，談?wù)撝鲃臃磻?yīng)問題，以引導(dǎo)和錯誤的事情。“經(jīng)營”更加負(fù)責(zé)任的態(tài)度應(yīng)該得到表揚，但是那些不說問題或者擔(dān)心麻煩的態(tài)度實際上更加不負(fù)責(zé)任。

奈飛的經(jīng)營理念非常強調(diào)-“透明文化”。在奈飛，有一套內(nèi)部機制：在高層內(nèi)部會議上，有一個名字“開始，停止和繼續(xù)”的制度。

在這個系統(tǒng)中，每個人都應(yīng)該告訴他的同事一些他應(yīng)該開始做的事情，一些他應(yīng)該停止做的事情，一些他應(yīng)該繼續(xù)做好的事情。誠實的必要性就像組織內(nèi)的波浪一樣傳播，當(dāng)高管回到各自的部門，在部門內(nèi)公布剛剛完成的培訓(xùn)內(nèi)容時。

這個“開始，停止，繼續(xù)”本質(zhì)上，系統(tǒng)是鼓勵對方直接誠實地提問，提出不同的意見，幫助恢復(fù)。這個系統(tǒng)導(dǎo)致公司文化互相提問，反復(fù)迭代成為透明文化，面對面公開提問。說實話，這是一件很自然的事情。

我們提倡的是以運營為重點的透明文化。每個人都以最終的業(yè)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向，誠實地提出問題。“偏聽則暗，兼聽則明”只有建立透明的商業(yè)文化，每個人都坐下來，把問題放在桌面上，每個人都要對最終的商業(yè)成果負(fù)責(zé)和評估，才能實現(xiàn)一個洞。

二、責(zé)權(quán)沒有壓實

不要說話，不要說實話，不要問問題，本質(zhì)上還是“責(zé)權(quán)利”沒有壓實。

為什么？

除了銷售部門之外，手機產(chǎn)品線的最終運營結(jié)果還包括產(chǎn)品部、營銷部、物流、售后等部門的合作。因此，責(zé)任、權(quán)利和最終利益需要在各部門明確劃分。

舉例來說，最終的產(chǎn)品銷售作為評估。KPI另外，產(chǎn)品部門對產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、推廣效果以及營銷單位的推廣ROI，精益改進、售后支持等物流運輸，各部門都需要圍繞最終業(yè)務(wù)結(jié)果明確各自的責(zé)任。因此，合作的資源和權(quán)利，以及最終的評估都需要逐層實施。

許多企業(yè)，如華為小米，在組織一場大的商業(yè)戰(zhàn)爭時，都會抽調(diào)各部門的負(fù)責(zé)人，作為這場戰(zhàn)役的負(fù)責(zé)人“項目經(jīng)理”壓實責(zé)任和權(quán)利。

相反，如果不把責(zé)任和權(quán)利放在別人身上，就很容易發(fā)生。“人浮于事”，“高高掛起與自己無關(guān)”總而言之，最終經(jīng)營結(jié)果的責(zé)任和權(quán)利并未落在個人身上。為什么要主動提問？

三，沒有“持續(xù)改進”的機制

我們說細節(jié)是魔鬼。操作也是如此。

稻盛認(rèn)為，持續(xù)改進是中小企業(yè)成長為大企業(yè)的唯一途徑。

當(dāng)他在京瓷公司創(chuàng)業(yè)時，他提出“鉆研創(chuàng)新”概念。也就是說：不斷改進，使明天勝過今天，后天勝過明天。重復(fù)同樣的工作，但充分發(fā)揮創(chuàng)造力，今天嘗試，明天嘗試，找到更有效的工作方法。即便是單調(diào)乏味的工作，只要你繼續(xù)努力學(xué)習(xí)，發(fā)揮創(chuàng)造力，你也能取得巨大的飛躍。

因此，只有建立“繼續(xù)改進業(yè)務(wù)”良好的機制，基于持續(xù)改進的共識，管理層可以積極發(fā)現(xiàn)操作過程中的問題，提前做好預(yù)警，愿意提出問題，說實話。

否則，公司經(jīng)常出現(xiàn)“議而不決，決而不決，行而不果”當(dāng)然，很長一段時間以來，沒有人愿意實話。

怎樣解決劉強東提出的說實話管理者越來越少的問題？

綜上所述，通常有以下三種方法：

建立透明的商業(yè)文化

以經(jīng)營結(jié)果為導(dǎo)向，建立“透明的商業(yè)文化”。

而“商業(yè)文化透明”要真正落地，需要兩個層次的建設(shè)：

第一，文化“透明”

二是經(jīng)營模式“透明”

首先，文化透明，可以參考奈飛的學(xué)習(xí)。“完美透明的文化”，讓每一個人都愿意提問，暢所欲言，不分上下級，把問題放在桌面上，談事情，對事情不對人，利他主義。并愿意公開表達不同意見，協(xié)助其他隊友復(fù)習(xí)迭代。

奈飛8條文化標(biāo)準(zhǔn)：

我們只招收成人

2:讓大家了解企業(yè)業(yè)務(wù)

3:絕對誠實，以獲得真正有效的反饋

4:只有事實才能捍衛(wèi)觀點

5:現(xiàn)在開始建立你未來需要的團隊

6:員工與崗位的關(guān)系不匹配，而是高度匹配

7:按員工帶來的價值支付

8:離開時說再見

第二層的“透明”，支持機制。

由于“文化透明”總需要底層的商業(yè)模式來支撐，否則就是無緣之木。

稻盛就提出“玻璃般透明的經(jīng)營原則”。

玻璃透明管理是向員工披露與業(yè)務(wù)相關(guān)的重要信息，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的透明度。如果所有企業(yè)都能從上到下了解企業(yè)的經(jīng)營信息，準(zhǔn)確把握組織的經(jīng)營狀況。了解自己對部門的貢獻，將更加積極地參與運營，從而實現(xiàn)“全體員工參與經(jīng)營”。

在公司運營過程中，如果員工能夠了解企業(yè)的成功運營，掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況，知道他們和領(lǐng)導(dǎo)團隊為實現(xiàn)公司利潤做出了多少貢獻，那么管理者和員工在工作中就會充滿激情。

相反，如果公司不賺錢，賺多少與自己無關(guān)，那么就沒有動力去思考如何創(chuàng)新，如何提高團隊的工作效率，最終可以像馬化騰說的那樣:“讓團隊從企業(yè)家的角度去思考和行動。”

我們將幫助顧客在實踐中建立顧客，“經(jīng)營會計機制”，通過“全要素核算”，“經(jīng)營看板”，“經(jīng)營分析會”建立的方式多種多樣“玻璃透明的經(jīng)營原則”使每一個部門的每一位員工都清楚自己對業(yè)務(wù)成果的貢獻。

真正能落地的“透明的商業(yè)文化”，需要從文化和機制的兩個層面來支持，相互支持，才能真正實施。如果沒有機制支持，僅僅通過企業(yè)文化的宣傳，仍然很難從根本上改變管理者和員工的內(nèi)部驅(qū)動力。同時，公司領(lǐng)導(dǎo)也需要愿意開放業(yè)務(wù)信息，最大限度地發(fā)揮每個人的作用“事業(yè)合伙人”，從而充分激發(fā)主觀能動性。

壓實經(jīng)營責(zé)任制

秦朝統(tǒng)一世界的原因有很多。一般認(rèn)為最重要的原因是商鞅變法。

那時候，新興軍工地主階層代表著先進的生產(chǎn)力水平，但是缺乏適當(dāng)?shù)纳鐣匚?，改革破裂了?ldquo;貴族世襲”的“世卿世祿制”，出臺了“以軍功論英雄”的“二十等爵制度”通過軍功授爵，讓新興軍功地主階級成為王國伙伴，讓秦國成為列國中發(fā)現(xiàn)和吸引人才的最佳渠道，充分激活帝國。

 

 

 

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