【創(chuàng)新路上好政策】

放手去干！釋放人才創(chuàng)新活力

——中國農(nóng)科院深圳基因組所改革觀察

光明日報記者 楊 舒

在科研界，80后的課題組長已漸成常態(tài)，但90后的課題組長還比較稀罕。2019年，美國康奈爾大學博士畢業(yè)、從事生物育種的周紹群來到中國農(nóng)業(yè)科學院深圳農(nóng)業(yè)基因組研究所（以下簡稱“基因組所”），等待他的是一份課題組組長和所聘研究員的聘書，彼時，他只有28歲。

如今，周紹群團隊已在馬鈴薯晚疫病非寄主抗性的遺傳機制上取得一系列突破。他說：“其實，所里的90后課題組長不止我一人，這里有對青年科研人員最充分的信任！”

的確，成立僅僅9年，從最初的3人迅速發(fā)展到1100多人，這個研究所的平均年齡才32歲，卻擁有5名“杰青”，14位人才入選國家級青年人才項目；在基礎(chǔ)研究方面，連續(xù)4年自然指數(shù)排名全國農(nóng)業(yè)科研院所前列，可謂農(nóng)科領(lǐng)域的一顆“南國明珠”。

這顆明珠為何閃亮？

“改革無疑是關(guān)鍵詞！”基因組所黨委書記崔澤民言簡意賅。作為農(nóng)業(yè)農(nóng)村部、廣東省、中國農(nóng)科院和深圳市共同支持建設(shè)的國家級研究所，基因組所先后入選我國“擴大高校和科研院所自主權(quán)”和“科技人才分類評價”試點改革單位。“可以說，我們肩負著農(nóng)業(yè)科研體制機制改革‘深圳試驗田’的重任。”崔澤民說。

“農(nóng)業(yè)基因組學作為生命科學的前沿學科，具有基礎(chǔ)研究的鮮明特征。”基因組所副所長王桂榮表示，如何充分保證科研人員不為短期目標所惑、長期放手去干，立志產(chǎn)生顛覆性創(chuàng)新成果，正是基因組所在人才管理改革探索上的核心訴求。

實行獨立嚴格小同行評價 不拘一格選人才

身為基因組所的一名研究員，阮玨常常在辦公室里安靜地寫代碼。他的使命是帶領(lǐng)團隊，針對全球最新的基因組測序技術(shù)持續(xù)開發(fā)算法和軟件。這是一項長期的工作，但對職業(yè)預(yù)期，他心里特別踏實——經(jīng)過“預(yù)聘—長聘制”的6年考察，40出頭的他獲得了長聘席位。

阮玨說：“年薪不變，崗位穩(wěn)定，沒有頻繁的各種短期考核‘折騰’，‘預(yù)聘－長聘制’讓我可以一心一意按照個人興趣和長期計劃來搞科研。”

基因組所是我國首個全面實行“預(yù)聘—長聘制”的農(nóng)業(yè)科研院所。這是一種針對高層次人才的國際通行管理方法，對經(jīng)嚴格選拔選定的人才，實行5至6年的預(yù)聘期，其間為其提供穩(wěn)定的科研保障，不進行年度考核，僅在第3年進行中期評估。在預(yù)聘期滿后，再通過嚴格的考核評估，確保真正優(yōu)秀的人才獲得長聘職位。

“我們這樣做，是為了盡量減少短期考核對人才的干擾，讓他們能心無旁騖朝著重大成果努力。”基因組所人事處處長姚慶磊說，“關(guān)鍵在于嚴格選拔、嚴格評估，選好就要給予充分的信任。”

這個“嚴”字體現(xiàn)在了嚴格而獨立的國際小同行評價。該所規(guī)定，申請“預(yù)聘—長聘制”的人才在評價前需提交一個“回避名單”，將國內(nèi)外與自己有可能關(guān)聯(lián)的同行學者予以明確，所里再以此為依據(jù)在國內(nèi)（不含基因組所）和國外分別聘請一位領(lǐng)域內(nèi)權(quán)威專家擔任人才評價組長。兩位組長將分別獨立邀請數(shù)位業(yè)內(nèi)專家進行人才評估，最終綜合國際國內(nèi)意見，形成一份人才評估報告。所里的學術(shù)委員會將依據(jù)這份報告最終決定人才的聘用結(jié)果。

不僅如此，近年來，基因組所聘請多位國內(nèi)外院士級別專家擔任引才顧問，所有引進的青年英才必須與顧問進行1至2個小時的在線面談。引才顧問會從人才的學術(shù)水平、發(fā)展?jié)摿?、與研究所契合度等方面給予專業(yè)的書面建議。這種評價方式，一定程度上破除了對論文、學歷、獎項、資歷等“四唯”傾向的依賴，更多從同行專家角度來評判人才的貢獻和潛力。

以同行評價為基礎(chǔ)，基因組所為不同方面的人才設(shè)置了不同的“尺子”：從事基礎(chǔ)性前沿研究者，重點評價學術(shù)成果前沿性和學術(shù)影響力，著重關(guān)注代表作的引用率，考察學術(shù)辨識度；服務(wù)國家重大戰(zhàn)略需求者，重點評價人才解決農(nóng)業(yè)“卡脖子技術(shù)”問題或經(jīng)濟社會發(fā)展重大問題的實際貢獻和創(chuàng)新價值；從事應(yīng)用研究的人才，重點考察服務(wù)地方產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況，評價其科研成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)造的市場價值、獲得的創(chuàng)投等。

正是在這多樣的“尺子”裁量之下，在跨國種子公司工作多年的高級農(nóng)藝師呂亞清等產(chǎn)業(yè)人才被引入。如今，呂亞清團隊自主研發(fā)的高端番茄品種已在國內(nèi)嶄露頭角，其成果轉(zhuǎn)化公司一舉獲得700萬元天使輪投資。

打破編制束縛 免除人才后顧之憂

在傳統(tǒng)科研院所，“編制”是科研人員頗為重視的身份保障。但記者發(fā)現(xiàn)，在基因組所，卻有點不一樣。

雖有千人規(guī)模卻僅有70余個編制，基因組所推行“全員聘用”的用人模式。難道沒人有意見？“關(guān)鍵是要真正做到同工同酬同保障、一視同仁，且薪酬保障具有競爭力。”姚慶磊說。

基因組所自成立之初，就打破事業(yè)單位編制限制，將僅有的70個編制逐一核準到關(guān)鍵核心崗位，并完善準入和退出機制；針對不同崗位需求，實行長聘、項目聘用、協(xié)議聘用、柔性聘用等不同的用人模式，充分激發(fā)人員活力。

想要激勵人才，績效改革不能少?；蚪M所打破事業(yè)單位“單一用人制度、單一薪酬體系”的做法，建立了包括年薪制、項目工資制、協(xié)議工資制在內(nèi)的多元薪酬體系，為的就是發(fā)揮好不同薪酬體系的“靶向”激勵作用。

“我們?yōu)槿瞬欧e極爭取各類人才補貼，并將高層次人才的績效年薪、管理人員年收入的20%、科研人員年收入的30%，與預(yù)聘-長聘制考核、年度勝任考核和科研團隊競爭性項目獲取緊密掛鉤，充分發(fā)揮薪酬的激勵效果。同時，針對不同層次的人才，設(shè)立重大成果獎、管理創(chuàng)新獎、黨建與服務(wù)科研獎等榮譽體系，最大限度激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)造活力。”姚慶磊說。

不僅如此，基因組所從深圳市爭取到100多套人才住房，還為人才辦理了醫(yī)療保障，并盡力幫助職工解決子女入學問題。充分的生活保障，免除了人才的后顧之憂，讓他們更有干勁、更有奔頭。

探索新型組織模式 集中精力攻關(guān)科研

很少有人知道，我們在快餐店吃的薯條幾乎都來自100多年前育成的馬鈴薯品種，馬鈴薯育種進程之緩慢可見一斑。由此，2017年，基因組所黃三文團隊聯(lián)合國內(nèi)外優(yōu)勢單位，發(fā)起了“優(yōu)薯計劃”，目的就是讓中國乃至全世界的人們吃上更高產(chǎn)、更優(yōu)質(zhì)的馬鈴薯。

這是一個龐大的計劃。僅所內(nèi)，就有10多個課題組參與。然而，在科研組織形式上，基因組所摒棄了按學科分組的傳統(tǒng)組織形式，轉(zhuǎn)而借鑒國際企業(yè)中常見的項目管理方式，賦予每個課題組一個明確的任務(wù)，通過明晰的任務(wù)導(dǎo)向分類推動項目進展。同時，定期跟進任務(wù)進展，由此開展考核，共同破解重大科學命題。

事實證明，在這種高效的組織形式探索下，“優(yōu)薯計劃”進展迅速——2020年，基因組設(shè)計育種獲得的第一代二倍體馬鈴薯雜交種子問世；2022年《自然》雜志、2023年《細胞》雜志分別對基因組所在馬鈴薯雜交改良方面的突破成果進行了報道。

緊隨其后，植物基因組中心提出“簡稻計劃”，動物基因組中心提出“良豬計劃”……一個個重點科研計劃在新型科研體系下初具雛形。

程旭是所里從荷蘭引進歸來的青年英才。他對基因組所對課題組在“人、財、物”上的自主放權(quán)深有體會——“所里賦予我們這些課題組組長人事管理自主權(quán)，自主招聘團隊成員、自主確定薪酬。賦予科研任務(wù)技術(shù)路線選擇和調(diào)整自主權(quán)，在完成研究所重大任務(wù)的前提下，允許自由探索。在科研經(jīng)費上，可讓我們自行審批50萬元以下的一般性科研經(jīng)費支出。這一切，給了我們充分的信任，讓我們把更多的精力聚焦于科研本身。”

在經(jīng)費管理上，實施全成本核算制，試點科研項目經(jīng)費包干制；簡化科研設(shè)備采購流程，縮短采購周期；以科研一線需求驅(qū)動職能部門開展流程再造41項，努力提高服務(wù)效率……

“一切的一切，只為盡量避免青年人才把過多時間用在非業(yè)務(wù)工作上。潛心科研方能產(chǎn)生顛覆式的創(chuàng)新，這正是我們改革探索的意義。”崔澤民說。

《光明日報》（ 2023年06月01日 10版）

來源：光明網(wǎng)-《光明日報》