拉姆·查蘭是我特別喜歡的一個(gè)獨(dú)特的研究學(xué)者，他一直以管理咨詢的身份工作，但是其著作所探討的話題的研究?jī)r(jià)值，給我很奇特的啟示，我總是把他的作品一一推薦給我所熟悉的人，自己也不斷閱讀他的著作，從中尋求管理實(shí)踐難題的解答。比如他的《持續(xù)增長(zhǎng)》一書，讓我了解到任何行業(yè)、任何時(shí)候都有增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，沒有哪個(gè)企業(yè)成功到不可能失敗等等，這些企業(yè)管理實(shí)踐中遇到的問(wèn)題，在他那里都得到分析，并給出解決方案?！额I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》這本書也表現(xiàn)出拉姆·查蘭一貫的研究思路，對(duì)如何形成領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，給出解決方案。

能力與崗位的匹配，特別是各層級(jí)管理者的能力與崗位的匹配，是一個(gè)從未解決的老問(wèn)題。正如彼得原理所說(shuō)：在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位。這話其實(shí)不很準(zhǔn)確，員工的不能勝任很大程度上是由于“被提升”，責(zé)任更多在于人力部門，雖然員工本人未能主動(dòng)尋求改進(jìn)也是原因之一。

對(duì)于這部分已意識(shí)到問(wèn)題的企業(yè)，不論是人力部門還是員工本人，我愿意與大家分享這本書。本書通過(guò)對(duì)六個(gè)典型的管理層級(jí)最經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念三個(gè)方面進(jìn)行了分析，提出了改進(jìn)建議。以我的經(jīng)歷來(lái)看，這些意見是有理也應(yīng)有效的，本書倡導(dǎo)的“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”在100多家海外企業(yè)的實(shí)踐，也已經(jīng)表明了這一點(diǎn)。

對(duì)于另一部分自我感覺良好，尚未意識(shí)到問(wèn)題的企業(yè)或員工，我也推薦這本書。“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”為我們提供了一套特有的診斷方式，根據(jù)一些特定的現(xiàn)象或線索，揭示出問(wèn)題發(fā)生的具體層級(jí)，以及這個(gè)層級(jí)的人們所缺少的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。

除了本書帶給我們的這些工具性的幫助之外，我推薦本書的最根本的原因，是希望我們的企業(yè)和員工，能夠從當(dāng)前浮躁的對(duì)新概念和新工具的追求中，返回到對(duì)基礎(chǔ)性管理的重視和改善上來(lái)。而作為遠(yuǎn)比資本更為稀缺的管理人才的培養(yǎng)和發(fā)展，正是基礎(chǔ)性管理的重中之重。對(duì)這方面一些基本觀念的梳理和厘清，則應(yīng)先行一步。

以本書所揭示的現(xiàn)象來(lái)說(shuō)，“事必躬親”就是一個(gè)明顯的例子，其基本含義就是管理者做了很多下屬的工作，不可避免的后果就是忽視了很多自身層級(jí)的更為重要的工作。但傳統(tǒng)上傾向于認(rèn)為，“事必躬親”是管理者的美德，其萬(wàn)世楷模就是諸葛亮。自從引進(jìn)現(xiàn)代管理學(xué)以來(lái)，我們就認(rèn)識(shí)到這個(gè)觀念的問(wèn)題。其實(shí)歷史上很早就有人反省諸葛亮的這種事無(wú)巨細(xì)、事必躬親的管理風(fēng)格，認(rèn)為其阻礙了蜀國(guó)人才的成長(zhǎng)，最終導(dǎo)致“蜀國(guó)無(wú)大將”，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的斷裂葬送了蜀國(guó)一統(tǒng)天下的光明前程。但是，這種狀況在如今的企業(yè)里仍然沒有改觀。為什么不論在政府里還是在企業(yè)里，“事必躬親”是一種如此受歡迎的管理之道呢？

當(dāng)然，背后的原因可能很復(fù)雜?？赡苁腔陟柟虣?quán)力基礎(chǔ)的考量，可能是借此遠(yuǎn)離是非爭(zhēng)端，可能是對(duì)下屬的不信任，可能是因?yàn)閷?duì)職位提升之前的工作更為熟悉，也可能是上級(jí)“事必躬親”的風(fēng)格導(dǎo)致整個(gè)管理層都只能做下一個(gè)層級(jí)的工作?？傊?，用本書的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)就是：領(lǐng)導(dǎo)者沒有學(xué)會(huì)做最重要的事情。

正如本書所指出的，人們總是做出這樣的推斷：如果一個(gè)人能夠出色地完成某個(gè)崗位的工作，那么他也可能會(huì)同樣出色地完成下一個(gè)崗位的工作。正因?yàn)槿绱耍瑤缀跛械慕M織都存在把人員配置在錯(cuò)誤的層級(jí)的問(wèn)題：一線經(jīng)理大多數(shù)的時(shí)間都在做員工的工作；事業(yè)部總經(jīng)理在做副總經(jīng)理應(yīng)該做的職能型管理工作；集團(tuán)高管專注于事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該做的業(yè)務(wù)工作。這不僅導(dǎo)致身為管理者的他們績(jī)效不高，同時(shí)他們所管理的員工也會(huì)受到負(fù)面影響。不幸的是，在很多企業(yè)里這種錯(cuò)位甚至已經(jīng)成為一種沾沾自喜的文化。

確保管理者所在的管理層級(jí)與其領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念相符合，對(duì)于企業(yè)而言是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。在當(dāng)今這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給的時(shí)代，在當(dāng)今這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的能力與誠(chéng)信尚未確立的時(shí)代，我們必須迎接這個(gè)挑戰(zhàn)。

本書為我們提供了一套工具。“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”將從員工成長(zhǎng)為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，每一階段都要掌握特定的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。