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南轅北轍的管理模式
令外界“萬萬沒想到”，“兩萬”（萬達和萬科）居然走到了一起！
2015年5月，萬科與萬達兩大房地產(chǎn)龍頭公司宣告達到戰(zhàn)略協(xié)作，稱“將來將經(jīng)過聯(lián)合拿地、協(xié)作開發(fā)的方式，表現(xiàn)各自優(yōu)勢，互利共贏”。
萬科總裁郁亮說：咱們兩家都姓“萬”，創(chuàng)始人都姓“王”，一個是商業(yè)王，一個是住所王，協(xié)作意味著白銀年代的敞開。
是被迫協(xié)作，還是利益所向？
一個不爭的事實是，我國房地產(chǎn)的黃金年代現(xiàn)已完畢，特別是住所地產(chǎn)進入瓶頸期，商業(yè)地產(chǎn)將來的應戰(zhàn)也不小。但兩者強強聯(lián)手，背后的戰(zhàn)略意圖清晰可見——萬科可借萬達順
利拿地，而關于萬達的優(yōu)點也有利于向“輕財物”轉型，由于它一向都是“重財物”。
愿景當然夸姣，可是，協(xié)作起來可沒那么簡略！
拋開事務層面，協(xié)作能否如兩邊所愿，還取決于兩者的磨合程度。關于這兩家個性懸殊的房地產(chǎn)大鱷來說，來自領導力的磕碰是將來必定面對的一大應戰(zhàn)。
應戰(zhàn)之一：文明PK
南有萬科，北有萬達，暗合了我國房地產(chǎn)工作的兩個龍頭公司，在以往多年的光輝時期從未有過協(xié)作與交集，乃至呈“敵對”局面。
雖然從兩家公司的創(chuàng)始人來看，王健林和王石都是武士出身，但兩者的領導個性及其構成的公司文明完全不一樣。
在萬達，王健林的強勢眾所周知，簡直一手遮天，本身就受儒家傳統(tǒng)思維影響較深，因而萬達推廣的是典型的老板文明。連他自個也說：“公司文明蘊含著老板文明或許領導文明
。”
一個最有力的印證，即是萬達每到一處建一座萬達廣場，必定要在18個月內(nèi)建成開業(yè)。對速度的尋求，也使萬達的工作經(jīng)理人練就了有著不折不扣的執(zhí)行力。在萬達開展史上，只
要一座萬達廣場沒能在既定時間內(nèi)開業(yè)，成果擔任該項意圖總經(jīng)理被開除。
同為我國房地產(chǎn)工作備受尊重的公司——萬科，則是工作經(jīng)理人文明主導，特別是在王石退出基地高管層后，由郁亮“接班”后帶領的萬科，愈加重視工作經(jīng)理人文明的刻畫，構
成了民主化的辦理空氣。在這種文明背景下，萬科誕生了一批十分有工作精力和專業(yè)才能的工作經(jīng)理人。前不久離職創(chuàng)業(yè)的毛大慶，即是其間十分優(yōu)異的一位。
在這種情況下，假如在兩邊協(xié)作中呈現(xiàn)區(qū)別，誰交融誰會變成一大難題。雖然，房地產(chǎn)工作的轉型現(xiàn)在需求新思維和新形式，優(yōu)勢互補或許能夠推動兩者發(fā)掘更大的商業(yè)價值點，
但文明不相通，不管怎么都會有抵觸發(fā)生。正如業(yè)內(nèi)人士所擔心的：應戰(zhàn)可能會致使兩邊在協(xié)作上發(fā)生分歧或許兩級分解。
應戰(zhàn)之二：價值觀不一樣
不少人會疑問：萬達與萬科，為何相識20余年才“牽手”協(xié)作？以前呢？
兩家公司的基地代表人物王健林、郁亮表達了一致性的說法：過去商場求過于供，兩者區(qū)別性并不大。而現(xiàn)在我國房地產(chǎn)商場已進入供需平衡為主要特征的開展新階段，房地產(chǎn)公
司需求轉型，需求探索新的增加形式。
關于將來的計劃，王健林展望的協(xié)作形式是多樣的。“肯定要建立協(xié)作公司，兩個這么大的集團之間來協(xié)作，不管從危險、財政、融資、操控（都需求交流），哪一個項目協(xié)作就
建立一個協(xié)作公司。也有可能會建立一個協(xié)作公司，萬達做廣場，周圍的住所就由萬科來做。”
清楚明了，萬達擅長拿地，萬科以打造質量住所見長，“萬萬協(xié)作”的確是優(yōu)勢互補，有利于加速兩者戰(zhàn)略轉型的步伐。
特別是，萬達自這些年拉開向商業(yè)、文明旅行、金融、電商四大范疇規(guī)劃的前奏以來，王健林給萬達的再定位是：計劃在5年內(nèi)“去地產(chǎn)化”，走“輕財物”路途，變成一家商業(yè)出
資服務公司，力求在2025年開業(yè)1000座萬達廣場，而到2020年，計劃商業(yè)地產(chǎn)凈利潤的2/3是來自租賃收入。
這其間，文明旅行產(chǎn)業(yè)更為王健林所垂青，開展電影院線便是其很主要的手筆。可是，王健林的商業(yè)方針很直接：“不要談啥抱負、情結。在商言商，萬達做文明產(chǎn)業(yè)即是要賺錢
。”
聯(lián)手符合互相的大志當然主要，可是，協(xié)作要想取得杰出遠景，就像居家過日子一樣，價值觀的趨同特別主要。這決議著兩邊協(xié)作是否在事務上達到一致與默契，而不單單是“一
見鐘情”就可以。
相之比下，在住所上有著杰出口碑的萬科，一向與質量、檔次相聯(lián)，即便拿地違背基地城區(qū)，其尋求質量化的樓盤也招引不少購房者，由此造就了萬科變成我國房地產(chǎn)工作中獨樹
一幟的公司。
一個是尋求速度制勝，另一個是質量與品牌至上。如此兩家，戰(zhàn)略與公司個性相差甚遠。那么在往后所謂的優(yōu)勢互補上達到商業(yè)利益的一致性，還真有些難吧！
這是有前車之鑒的。此前，綠城和融創(chuàng)短暫聯(lián)姻后宣告協(xié)作失敗，乃至鬧得不歡而散，不能不闡明在協(xié)作疑問上達到價值觀的趨同有多么主要。而萬達與萬科，協(xié)作能走多遠呢？
應戰(zhàn)之三：辦理形式區(qū)別
文明區(qū)別和領導個性不一樣，致使兩家公司在辦理形式上也截然不同。
在萬達，王健林的話語權大于全部，辦理體系呈典型的中央集權制，而在執(zhí)行層面施行軍事化辦理。他曾說，老板的思維、行動方式、知道水準，都會深刻地影響公司的職工。所
以，萬達每年會投入上千萬元的訓練費用，促進職工學習，用王健林的話說，即是經(jīng)過“抓訓練”使職工真正變成“萬達人”。
明顯，王健林依托個人個性和所謂的領袖魅力在深深影響著萬達職工，也強勢推動萬達人的強壯執(zhí)行力。
與之相反的是，萬科多年來以合伙人機制為基地，經(jīng)過安排扁平化、項目跟投準則來推動公司的開展?，F(xiàn)在，郁亮年代的萬科，在面對工作瓶頸、尋求轉型之際，又提出工作合伙
人制，也是在為房地產(chǎn)白銀年代的萬科開展形式探求新的辦理支撐點。
假如按萬達董事長王健林所說的“兩家公司協(xié)作，絕不會觸及公司重組，協(xié)作前期將以有一致的項目為根底，建立協(xié)作公司”的話，那么，兩家辦理形式不一樣的龍頭公司，一旦
重新組建新公司，在怎么構建公司辦理形式上，來自理念和實習層面的沖突不行避免。
辦理形式的交融，明顯關于“萬萬協(xié)作”相同不行忽視。
而據(jù)了解，萬達和萬科簽署戰(zhàn)略協(xié)作協(xié)議后，在不久的將來將有詳細項目落地。能結出啥果子，全部等待時間查驗。
返回 2015-07-17
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