好的管理者不是選出來的，而是用出來的；如果用不出來，原因一般都出在老板這一邊：老板不信任，老板不授權(quán)，老板粗心大意，老板給自己留后路等等。

    缺少真正頂用的管理者，幾乎是所有老板最頭疼的事。如果問老板們：他們對(duì)自己的管理層滿意嗎？相信他們大都會(huì)說：“別看工資表上的人挺多，但真正頂用的沒幾個(gè)。”

    員工是沖著企業(yè)來的，但是能留下來發(fā)展成為好的員工，則是因?yàn)橛泻玫墓芾碚?。頂用的管理者一定?huì)培養(yǎng)出一群能干的員工，相反，不頂用的管理者手下一定是庸才居多。

  于是，擺在天下老板面前的共同難題是，怎么尋找頂用的管理者？通常情況下，無非是兩個(gè)：一是從外部招聘，二是內(nèi)部培養(yǎng)，然后擇優(yōu)選用。

   可是問題就出在這個(gè)“擇優(yōu)選用”上，不論用多少相面先生和多么科學(xué)的評(píng)估方法，選出來的人都不一定合乎企業(yè)的需求。美國(guó)管理界有統(tǒng)計(jì)顯示，空降CEO的失敗率是70%，內(nèi)部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老板們心驚膽戰(zhàn)的40%。

   管理企業(yè)是門實(shí)踐的藝術(shù)。就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動(dòng)手彈永遠(yuǎn)不會(huì)。這就是很多專業(yè)和行業(yè)都很對(duì)口的人，當(dāng)被委以管理職位時(shí)很快被淘汰下來。

   因?yàn)楣芾碚叩耐ㄓ眯圆?。不像合格的醫(yī)生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無跡可循。比如讓任正非去接管百度，很有可能以失敗告終；讓王石去管理SOHO，也不見得玩得轉(zhuǎn)。

  更讓老板們擔(dān)心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會(huì)成功。自己一手培養(yǎng)起來的，曾兢兢業(yè)業(yè)、能征善戰(zhàn)的管理者，今天也許變得馬馬虎虎、縮手縮腳，整個(gè)成了另一個(gè)人。原來管理者也是人，是人就會(huì)變，愛情談不順都會(huì)影響管理者的表現(xiàn)。

   于是，老板們?cè)谶x擇管理者時(shí)永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生怕走了一個(gè)狼，來了一個(gè)猴。要知道管理者是一個(gè)組織的心臟，任何組織都經(jīng)不起頻繁的心臟手術(shù)。在我任香港華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事的十幾年間，我親自為14個(gè)企業(yè)挑選過總經(jīng)理。其中有幾次選錯(cuò)過，不僅使公司的業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)大傷元?dú)猓沧屛易约禾幱谧咄稛o路、夜不能寐的崩潰狀態(tài)。

   為什么大多數(shù)老板們沒有意識(shí)到自己的錯(cuò)誤，難道他們?cè)诩w推卸責(zé)任？其實(shí)他們并不是有意推卸，而是人類有天生為自己找借口的心理在作怪。老板們輕易不會(huì)意識(shí)到：“是我沒有把這個(gè)人用好。本應(yīng)該由他行使的權(quán)利，可我不放心，還要派小舅子去看著他。將心比心，就是我自己被人像防賊一樣防著，怎么可能放心大膽地干呀？”

  于是，老板們比拼實(shí)力的時(shí)候開始了——看誰能把手下這些錯(cuò)配的管理層，用盡量短的時(shí)間、盡量少的成本，盡可能使他們從錯(cuò)配向絕配逼近——使他們從一般的管理者變成頂用的管理者。

  老板的基因、出身、家庭、成長(zhǎng)過程、生活環(huán)境、價(jià)值觀、修養(yǎng)，甚至老板的朋友圈子都會(huì)在這個(gè)問題上充分地表現(xiàn)出來。好公司的管理者在超水平發(fā)揮著，一般公司的管理者發(fā)揮著平均水平，壞公司的管理者則整天在算計(jì)如何少干多掙。

  一個(gè)事必躬親的老板不可能培養(yǎng)出善于做決策的管理者。為什么？就像獨(dú)生子女一樣，從小到大在家長(zhǎng)過度的呵護(hù)下成長(zhǎng)，所有決定都是別人代做的，長(zhǎng)大了甚至連離婚都要家長(zhǎng)給出面！

  那有沒有能讓大多數(shù)老板把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法呢？很遺憾，沒有。因?yàn)檎_的做法首先需要大多數(shù)老板改變自己的性格和價(jià)值觀，但這樣很難，所以優(yōu)秀的老板總是少數(shù)。

  首先，把你公司的后備干部隊(duì)伍、你心中的接班人和你口上不承認(rèn)，但其實(shí)心中存在的親信們徹底取消，并且從心里相信：你看人的眼睛是不準(zhǔn)的，頂用的管理者必須是打拼出來的！就像美國(guó)民主黨總統(tǒng)候選人希拉里和奧巴馬之爭(zhēng)，不到最后一張選票，誰都不知道能不能成為候選人。

  對(duì)管理者最好的培訓(xùn)莫過于實(shí)戰(zhàn)！在一城一地的競(jìng)選爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，希拉里和奧巴馬都會(huì)鍛煉的比他們?cè)瓉砀鼒?jiān)忍、更包容、更全面，從而更能勝任總統(tǒng)的職位。相反，皇帝的后代則一代不如一代。

    因此，任何企業(yè)事先指定接班人的做法，至少有兩個(gè)直接缺點(diǎn)：

 一是，指定的接班人心理一定會(huì)發(fā)生變化——既然成為接班人了，就得有接班人的“樣子”?？墒切睦韺W(xué)告訴我們：必勝心理過強(qiáng)的運(yùn)動(dòng)員失誤率較高。患得患失的接班人一定會(huì)比平常心的管理者更多犯——要不過于冒險(xiǎn)，要不過于保守的錯(cuò)誤。

   二是，一旦事先確定預(yù)備隊(duì)，對(duì)那些沒有進(jìn)入預(yù)備隊(duì)的多數(shù)管理者就是一個(gè)打擊：“我們?cè)僭趺磁σ矝]戲了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟奇徑——拆臺(tái)、跳槽、占便宜、玩世不恭，而企業(yè)的成功恰恰需要大多數(shù)管理者的共同努力和精誠(chéng)合作。

   因此，讓大多數(shù)人感到公平的正確做法是：每個(gè)人都有機(jī)會(huì)登上企業(yè)最高管理者的位置，一切以經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果說話，不到最后一分鐘誰都不應(yīng)該知道，他就是理所當(dāng)然的接班人。這就是海爾所說的“賽馬不相馬”。因?yàn)橐粋€(gè)公司把注意力放在相馬上，馬群的注意力就分散了。

    管理者一旦選定，你就必須從心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者？

    第一，他不會(huì)占你一分錢的便宜。因此，讓他承擔(dān)做事的責(zé)任，就必須給他相等的財(cái)權(quán)，不論多大銀碼，除了合理的流程和制度的監(jiān)督外，絕不應(yīng)該用人監(jiān)督人。否則，就是在懷疑他的誠(chéng)信。

   第二，他的能力最適合目前這個(gè)職位。要讓他相信：他是最好的。讓一個(gè)管理者相信他是最好的莫過于給他權(quán)利。“天降大任”必須授大權(quán)；沒有大權(quán)，大任是空的；沒有大任，人怎么可能有擔(dān)當(dāng)？可惜，授權(quán)這個(gè)事同相信別人不偷自己錢的事一樣，是大多數(shù)老板最難做的事。

  真正想獲得頂用管理者的老板每年都應(yīng)該在預(yù)算中專門計(jì)提一項(xiàng)管理者決策失敗費(fèi)，這是培養(yǎng)管理者必須花的培訓(xùn)費(fèi)。人是不能從別人的經(jīng)歷中吸取教訓(xùn)的，就像每個(gè)人都被家長(zhǎng)警告過火會(huì)燒手，但誰沒有被火燒過？只有被火燒過了，我們才知道火；只有犯過錯(cuò)誤的管理者，才能成為頂用的管理者。讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷，管理者同理。

  其實(shí)，信任和授權(quán)是老板們對(duì)管理者最難做的事。因?yàn)槿瞬皇羌?，很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長(zhǎng)就這么奇怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認(rèn)為他們不能干，他們就真不能干。信任和授權(quán)是管理者成長(zhǎng)的水分和土壤。這就是心理學(xué)的期望理論——人與人的關(guān)系互動(dòng)往往導(dǎo)致期望成真。老板對(duì)管理者的過度防范往往會(huì)導(dǎo)致管理者真的背叛。
  

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