現(xiàn)任CEO被前任CEO變成“前任”，這樣戲劇化的情節(jié)正在世界最大消費品制造商寶潔公司上演。

    近日，寶潔宣布將由66歲的雷富禮（A.G·Lafley）“重新出山”，接替59歲的麥睿博（Bob McDonald），出任該公司首席執(zhí)行官一職。雷富禮曾在2000年至2009年間擔任寶潔CEO，而麥睿博則是他當年親自培養(yǎng)的接班人。

   “老將”的重新出山，是否意味著寶潔董事會認為現(xiàn)有的任何一位高管都不具備成為首席執(zhí)行官的資格？寶潔的接班人計劃正遭遇怎樣的挑戰(zhàn)？

老將滅火

一年前，麥睿博宣布將在今年6月30日之前全球范圍內(nèi)裁員8000人時，應該沒有把自己算在其中。

盡管寶潔對麥睿博的突然離任閉口不談，不過由于業(yè)績屢屢低于預期，2012年年中就曾傳出董事會有意讓麥睿博離職的消息，而持有寶潔1%股權(quán)的對沖基金投資者阿克曼（Bill Ackman）也曾公開要求麥睿博辭職。

問題是，誰來代替麥睿博？

“65歲的雷富禮不會任職太久，最多兩或三年。”在長期關(guān)注寶潔的觀察人士李貴君看來，讓雷禮富重新出山，一方面是期望他能穩(wěn)定現(xiàn)在的局面，另一方面其重要任務應該就是培養(yǎng)新接班人，等到這輪經(jīng)濟周期好轉(zhuǎn)，也能讓新接班人順風順水地上臺。

可，除了讓老將出馬，被稱作“CEO搖籃”的寶潔內(nèi)部，找不到合適的CEO人選了么？

實際上，寶潔曾培養(yǎng)出眾多優(yōu)秀人才。最大的競爭對手之一聯(lián)合利華，其目前的掌門人就是寶潔的前高管保羅。波爾曼（Paul Polman）；同樣出身寶潔的高管傅懿德（Fabrizio Freda），也正擔任雅詩蘭黛（Estée Lauder）首席執(zhí)行官。

接班人問題，此前在寶潔似乎從未成為過問題。長達10年的CEO任職期間，雷富禮在寶潔的人力資源培養(yǎng)和接班人選擇上曾煞費苦心，“我所做的事，沒有一件比協(xié)助培育出其他領(lǐng)導人更具長期的影響力。”當時雷富禮曾估計自己花了三分之一到二分之一的時間在領(lǐng)導力培養(yǎng)上。

寶潔內(nèi)部也有非常系統(tǒng)的人才培養(yǎng)和儲備體系。評估經(jīng)理級員工的標準除了業(yè)務表現(xiàn)，寶潔還將發(fā)展組織的責任作為績效考核之一。此外，寶潔建立了一個名為“人才培育系統(tǒng)”的電腦資料庫，里面儲存了3000名頂尖主管的名字及個人的詳細背景資料，該系統(tǒng)被用來協(xié)助確認哪個人最適合填補哪個職位空缺。在雷富禮即將引退時，為確保天衣無縫的權(quán)力交接，寶潔形成了3人副董事長的局面，繼任者就是從這3人中選出的。

在李貴君看來，業(yè)績不達預期而受到內(nèi)外部壓力，使得董事會不得不臨時考慮替換人選，或許也是寶潔目前面臨著CEO后繼人才“短路”困境的原因之一?？梢灶A料的是，董事會對此前在上述長期系統(tǒng)培養(yǎng)以及重重選拔機制下脫穎而出的麥睿博期望很高，但誰都沒有想到他無法撐過一般的2屆任期。

相對于麥睿博4年的任期，博斯公司（Booz  Company）針對全球規(guī)模最大的2500家上市企業(yè)的CEO更替趨勢的調(diào)研顯示，過去13年內(nèi)，內(nèi)部提拔CEO任期均值7.4年。“有成熟接班人計劃的跨國公司通常存在將來作為CEO接班人的第二梯隊人選”，博斯公司全球合伙人徐滬初對《第一財經(jīng)日報》表示，但在現(xiàn)任CEO的第一屆任期內(nèi)，第二梯隊往往還在儲備與培養(yǎng)階段，“內(nèi)部培養(yǎng)一個合適的CEO接班人往往需要更長的時間。”

矩陣式限制

如同寶潔一樣，雅虎、匯豐等大公司近年來都曾出現(xiàn)CEO接班人青黃不接的現(xiàn)象，萬寶瑞華華南區(qū)業(yè)務總監(jiān)黃軍偉觀察該現(xiàn)象近年出現(xiàn)概率更頻繁的原因是，“近年經(jīng)濟危機等商業(yè)環(huán)境不確定因素，使得接班人的業(yè)績表現(xiàn)和成功率受到影響較大。”

“可能有高管能力問題，也可能存在其他因素。”黃軍偉認為，近年的商業(yè)模式與渠道、品牌、營銷模式等變化迅速，某些領(lǐng)域此前一直較為成功并被尊為楷模的公司，或許關(guān)注到上述變化，但沒有意識到其影響會如此迅速，與此同時，CEO從任期內(nèi)風險評估等因素考慮，并未做出及時調(diào)整和實質(zhì)性架構(gòu)變革。

就像寶潔近期的表現(xiàn)，或許在傳統(tǒng)領(lǐng)導能力方面不存在問題，但在捕捉新的市場變化和個性化需求、快速變化的企業(yè)決策周期方面，相對于競爭對手略顯遜色。

另一方面，縱觀寶潔公司175年的歷史，幾乎每一位首席執(zhí)行官都是從公司內(nèi)部產(chǎn)生。麥睿博也是于1980年進入寶潔公司，從品牌助理做起，歷任多個管理職位，也先后在加拿大、日本、菲律賓和比利時的寶潔分公司工作。

寶潔人認為這一傳統(tǒng)，可以讓員工擁有共同的語言和行為模式，也能提高員工對企業(yè)的忠誠度，降低人才流失率，從而易于企業(yè)文化的傳承，降低工作中的內(nèi)部交易成本。

然而，在過去數(shù)年內(nèi)，投資者開始不買這一策略的賬。“內(nèi)部提拔有其優(yōu)勢，但是在創(chuàng)新突破、自我變革以及面對新的競爭環(huán)境變化的反應速度上可能較為遲鈍。”徐滬初表示。不過他也認為，由于寶潔所處的行業(yè)還是相對較傳統(tǒng)的消費品行業(yè)，消費群體、產(chǎn)品技術(shù)等短期內(nèi)不會發(fā)生革命性的變化，內(nèi)部提拔還將是今后一段時間內(nèi)適合寶潔的人才選拔方式。

寶潔近年的人才困境，“還與其矩陣式的組織與管理模式有關(guān)，這在組織還在一定規(guī)模內(nèi)尚能起到良好作用，但是對于一個840億美元銷售規(guī)模的企業(yè)來說，限制了組織發(fā)展和人才培養(yǎng)的效率。”李貴君認為。

寶潔的組織構(gòu)架存在不同維度，既有區(qū)域維度的主管分管北美區(qū)、大中華區(qū)、歐洲區(qū)等不同地區(qū)；又有各業(yè)務單元的主管，分管美容、健康與衛(wèi)生、家居護理等業(yè)務；還有總部的人力資源、市場營銷和財務等職能部門的高管分管各自條線。

這種矩陣式的組織管理架構(gòu)互相制約，分享權(quán)力，但沒有哪個人或者是部門對任何產(chǎn)品或者是地區(qū)完全負責。麥睿博期間，上述組織構(gòu)架在區(qū)域性的團隊之上又架設出了龐大的全球決策層，任何關(guān)于新品推出、產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣等的方案都需要與全球?qū)用娴呢撠熑藴贤ā?br />
“也就是說，任何一件事情不可能由某一個人能拍板決定。”李貴君認為，這不僅嚴重影響企業(yè)的決策效率，也制約了全面經(jīng)營型人才的培養(yǎng)速度。

                                                              卓眾獵頭編輯    來源于第一財經(jīng)日報

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